BOM表格通俗解释

一、 BOM与消耗的关系

1、正确做出切合要求的各种饼。

很想用吃货体来写，但是向来没有找到适合的素材，就先用大饼姑且做

个引子吧 ~

可能好多人不知道 BOM是什么东西？打个比喻吧：我们要做饼，做各种各

种的饼去卖， 比方鸡蛋饼、牛肉饼、夹菜饼等。每一个饼需要的资料是不同的，但是厨师做的时候是在一个厨房做的， 哪怎么样让厨师正确做出各个饼， 不会冠戴或许用错料、 混料？于是研发饼的人就想了这么一个方法： 给每个饼成立一个所需要耗资资料明细清单，清单里列明生产 1PCS饼，所需要的对应品牌面粉、 盐等资料，以及每个资料使用的定额消耗，（也就是标准单耗 , 后边统称为定额 消耗）这些资料都存在系统里。这个资料明细清单就是 BOM。某天，阿默接到1000PCS鸡蛋饼订单，那库房鸡蛋饼所需的各种资料，该共计发多少料上去才是

正确的？那阿默就要： 在系统里动工单， 工单的原理很简单： 填上要生产什么饼，而后填上需要生产的数目？最后系统依据 BOM里单个鸡蛋饼所需的各个资料用量来自动当出共计的发料量（自动当出 =睁开下阶）。这样库房拿到生产工单，就知道要生产 1000PCS鸡蛋饼，面粉该发多少？盐该发多少？。。。物料发上去此后，制造假定要开始生产这个饼了。 生产这个饼的制造组长是新人， 发现个问题：

1000PCS的鸡蛋饼发了 2000 枚鸡蛋，能否是发错了？于是就拿工单来看，工单上数字的确是 2000 枚，再看单耗是： 2 枚。制造组长这下子就理解了，噢，本来生产一个鸡蛋饼里面要夹 2 个鸡蛋啊。因此， BOM的作用简单概括为 2 个：

1、正确发料 2、正确生产。在这里 BOM里的单耗其实就是“定额消耗”，这个定额其实不是估算性质的（计划用多少？），而是生产要用掉的。而我们后边所

称之的本质消耗是什么，仍旧以鸡蛋为例子来帮助大家认识这个。 2000 个鸡蛋是我们 1000PCS鸡蛋饼的定额耗用量，最后产线本质用掉了 2005 枚鸡蛋，才生

产出了 1000PCS鸡蛋饼，这里的本质消耗指的就是： 2005PCS。您可能问我哪多 余的 5 枚鸡蛋怎么出来的？它可能是超领料出来的。。。这里剩余出来的 5PCS，也指我们制造鸡蛋的消耗提高。 之因此花这么大篇幅解说这个， 就是帮助大家不混杂看法，以便能够理解我下边所说的。

2、及时反应各种原资料库存以及定额消耗与生产本质中的资料消耗信息反应。 在这里我并无写 “管控” 两字，因为成立 BOM的人是不会去想着做饼的人本质生产消耗资料数目与它的定额差距大不？它只会依照它自己做的样品去定 定额消耗，因此系统从它单调角度就不过两种信息的反应； 于是乎这里就埋下了一个伏笔和矛盾。 二：二者的矛盾和伏笔

这里我用一个故事来比喻，比喻从前先说一个东西：工单开立以后，工

单上所有资料的数目是挂在系统里制造的线上库存这个目录里，当制造缴满工单工单了案后，系统所有的资料会所有结转平帐，线上库存将不会显示什么资料产线剩多少，工单上的发料量，就是产线能够义正词严用的量，高出来则为

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制造的责任。就好似老板给你 200 块买 10 斤水果和老板给你 150 块买 10 斤相同水果相同的意思。

某天，生管在系统里当出来 100PCS牛肉饼的生产工单， 库房依照工单发

料，产线依照工单和排程生产。 但是成本会计依照自己的立场和看法剖析成本的时候，感觉这个面粉成本过高了能够有调整的空间。 成本过高的原由就是： 定额消耗与改动的本质消耗率的差距大。 举个例子：系统里假定面粉单耗是 0.05 克，那么 100PCS工单面粉应发量： 5 克，（我们先别管 5 克怎么发，这个后边我会

独自摘出来说。）假定库房发了 5 克上去。但是成本会计经过剖析发现， 100PCS 牛肉饼，产线最后其实只用了 3 克面粉，但是库房却发了 5 克，那么产线就等于多领了 2 克资料，这个 2 克我们完好能够省下来的，假如我改正 BOM里的单耗，改为 0.03 ，那这样我们下次发料就能够省下 2 克的面粉，省下这个成本。因为职业的不同，各自的看法和立场不相同，于是乎在这里伏笔立刻就要展现出来。

成本会计这样想了此后， 于是就跟制造和工程、 生管去说了这个想法： 我们能够经过调整 BOM里的定额消耗来达到成本减少目的。 工程说：本质生产里， 我们也是依据自己生产的 1PCS样品，来拟订资料单位耗用。假如是鸡蛋这类可数的东西，那么就是 1 个鸡蛋饼需要用几个鸡蛋单耗就写几个。 但是像面粉这类不行数、且不好计量的东西， 跟现实也不会差太多状况下我只好去预估个大体， 以此为单耗。我只负责成立 BOM，假如要改正用量，接到上司批改我会改正的，或许是你们达成协议，我再提交改正申请。生管说：我不过负责当工单，没有权限

改单耗。生产坐不住了，立刻跳起来：面粉这类不行数不好计量的东西，工程依照自己的经验来成立一个预估的用量，里面只包括了少许的消耗，每一次生产100PCS牛肉饼，这个面粉本质耗用数是不相同的，可能 5 克、 3 克、 4 克；因为生产状况不确立的要素太多， 本质消耗就只好是改动的。 你此刻一下子下修单耗大幅度压缩我消耗空间， 在常常改动的生产状态下， 我们没有方法预估出一个足够的消耗率， 就没法提早领料， 这样就极简单致使快结单的时候资料欠缺， 没法缴满工单。并且，我们做到快结单的时候才发现资料欠缺， 但是一般再从头投产是的来不及了，因为差别部分不可以按期做出来， 最后交货的时候会发生交货不足。就算从头投产来得及， 这样会额外增添我换线次数和浪费我的好多工时？。 。。。。

矛盾出来了， 成本会计和制造两个人吵的好厉害， 吵到老板那边去了。 老板详尽的听了各自的论述， 感觉大家的看法都在理， 但是冒然的调整定额消耗的确很简单发生问题。再者工程定的单消耗不过不行数的东西是预估的， 预估的量也不是说特别离谱；这是个控管理的问题， 我只需增强一下生产在本质生产中的资料消耗管控就好了。 再退一步想想， 因为交货不足致使公司交货的质量降落， 进而影响公司的供给商评级和公司信用，其次也会带来其余好多负面的影响。。。目

前姑且没有更好的方法， 一动不如一静于是就批改保持不变， 毕竟已经这样操作过了这么多年这么多次。

三：“如何管理本质利用率” -- 水里隐蔽的石头产生的思虑

乐大叔就这个题目很生动的给我举了这么一个例子，让我理解本来这个题

目不仅仅是控的问题。例子以下：大布可能能够生产上衣、裤子和袜子，假如是单布，可能能够生产 10 对袜子。而 ERP里面生产多少袜子，需要多少本来的

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完好布，那是固定的， 那么本质生产的时候必然会省出料来， 而这个料是怎么省出来的呢，组成状况如何。。。。。两料能否能够生产出更多？而工程资料是能做多少就是多少，其实这里就是波及一个工程上的利用率和本质利用率的不同， 本质就要看管因为这个本质利用率常常变， 那么如何管理呢？这才是要点， 这是一个生管考虑的问题。

针对乐大叔的这个问题，我们能够引起更多思虑。

1、假如依照客户交期，我们需要在明日交 1 件衣服和裤子，袜子 15，

并且两家客户要求的面料不一致， 我现有生产力是 2 条生产线，每条线每天可生 产出一件衣服、裤子、袜子，或许是每天生产 18 双袜子。那么生管只好被动安 排 2 条线今日各生产一块布， 只好依据需求日期和需求来安排， 而不可以任意组合安排。那么这块布做完还可以剩料不（节俭）？一块布能做出来一件衣服、一条裤子、一上袜子吗（不高出定额耗用量） ？假如这块布只生产出来了一件衣服和裤子，缺一双袜子没有达成，那该怎么在限时按期交货？这是取决于生产者的。

2、其次，因为面料不一致，所售出的价钱不相同，生管在安排的时候不

能一味的只关注多生产而去组合， 不然这就会形成呆库， 变相增添库存。 当我有 A 材质袜子 20， B材质袜子 30 的总订单 , 生管经过组合，生产出了 A 20 、B 25 ， 剩余出来的 5 变为了库存品增添了成本。 A 比 B 的要贵，假如生产出了 A 15、B 25， 我们不行能把 B 的当作 A 的卖掉，但是不生产出来我们扔掉的话， 这是没有使得 布的本质消耗降低，而这里就要业务大展风范了。

3、假如二者客户需求的东西，主要资料是公用的，那么我们能够去合理组合和分配。打个比喻：生产鸡蛋饼和牛肉饼，里面面粉的牌子是同一个、盐也是同一品牌、油也是，那么我们完好能够做 X 个鸡蛋饼后，切换生产牛肉饼，切换也不麻烦，不过把饼里的馅换一下就好了。 假如主要资料不是共用的， 那么就不可以任意组合和分配。 打个比喻： 生产牛肉饼和生产蛋卷。 我不可以生产 X 个牛肉饼后就任意的说换生产蛋卷， 因为二者的资料组成不相同工序不相同， 我们需要把牛肉饼的生产现场完全清理一下， 把每个工序上做完的和没有做完的牛肉饼、 生产资料等都拿下去现场后再换， 再摆上蛋卷生产的资料， 搞定这全部此后我们才能够生产蛋卷。（俗称清线、改机、换线）不论如何组合，我们都需要考虑屡次换线会会增添多少浪费，比方工时浪费；因为换线的时候不是每一个人能够立马切换的，因此换线途中有人在等候。 假如不等候流水线清理完成， 那么极简单造成混料等，增添质量隐患。（把牛肉饼用的大豆油当作芝麻油用在蛋卷里）并且勤能补拙， 当生产者长时间做一个机种就会效率提高，而屡次的换线没法提高效率。

4、本质生产中资料有可数和不行数之分， 为了方便不行数资料的正常发

放，生管手动改动发料量致使单耗改动 （和 BOM里的单耗不一致） 进而影响消耗率。以上边谈到的这个 5 克的面粉发料量为例子， 在本质操作中为了方便库房发 料，生管会手动保护这些不行数资料的发料量， 把这个面粉 5 克的用量保护成发一袋（假定 10 千克） or 保护成能够称重出来的重量（假定是 1 千克）。也就是生管动工单的时候，会手动把面粉实发量改为 1 千克（临时以这个数目假定），这样就等同于我们多发了 995 克。工单里的单耗就变为 10 克，而 BOM里的定额

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单耗倒是 0.05 克。造成了定额与本质发料量 9.95 克的巨大差别， 这部分差别该怎么防止？

5、工程在成立 BOM的后期会有一些 EC改正，以及不行数资料预估的用量而带来的消耗率影响。比方上述面粉用量、盐的用量，比方因为改正资料厂商，不同厂商不同资料质量而带来的消耗率影响。

6、采买在购置资料时，供给商的选择而带来的对消耗率的影响。 四：针对隐蔽的石头而提出的“补洞法”

1、要想先补洞， 先尽量摸清楚各洞定额放多少东西 ：先试试将 BOM里

的下阶料尽可能的细分，以便更为简单掌握相应工单所对应的定额数目。

2、秋后算账法 ---PMC 发料的源泉控制（隐蔽的石头 4）

其实 PMC对消耗率最大的影响在于： 发料的源泉多发料， 也就是手动保护物料。（隐蔽的石头 4 为例子）假定生 1000PCS的产品， 60 米的胶带只好定额用 500 米，PMC手动会改成 540 米，这样就相当于人为多发 40 米。最后产线 1000PCS 缴库了，系统里这个产品的所有下阶物料就会所有从线上库存平帐平掉， 帐上就 不会显示制造的线上库存还节余 40 米胶带，于是制造就一般会“穷则穷过富则

40 米线 富过，不注意控管耗用量增添胶带浪费。为防止这类现象，这个多发的

上库存一般公司采纳的做法就是：下工单及时冲发。这有个前提：这份 1000PCS 的工单没有结单，不然就不可以冲发。 我们反过来想，少发就能够控制制造少浪费；我们既然能够保护成整数这工单多发，那么我们完好就能够自动下份工单少发。但是常常 PMC会嫌麻烦和繁琐， 不会主动的去冲发。 这里我感觉我们能够采纳这 样一个方法 --- 秋后算账法：一周汇总评论或许是半个月一次汇总评论。详细操

作流程是：成本会计能够聚集一周或半个月所开立工单的明细 （依照各公司的生 产工单多少来定） ，而后依照 BOM里的定额消耗来一次计算总工单所需的各原材 所应该发放的资料数目， 这里大家会疑问： 假如这样做， 那么不同料件且又不行 数，我们怎么去汇总计算消耗？这会极大增添运算量？成本会计只需要将对应工

单的机种 BOM当作电子档，而后填写相应的工单数目， 再运用一些函数或许简单 加减乘法当出定额量， 再与本质 PMC开立工单的耗用数对照就好了。 这里我们不 用每个物料都对照， 不过波及到需要保持的料对照， 不行数的对照， 可数的物料 不用对照；这样不怕 PMC不主动的想方法冲发。自然 PMC也能够采纳这个方法， 看看自己多发了多少， 下周工单里再抵减就好了。 之因此采纳一周或许半个月这 个时间点，是怕时间已久信息数据太大不好办理。 一定说的是， 冲发的时候我们 可能没有方法一次冲完，最后可能剩一点小量的尾数；那就不要向来揪着 PMC 小辫子不放了。我们是不让这个洞变小，不是非得连针眼大小的洞都一定堵上，也堵不上。这个度，得我们自己掌握。

打个比喻：一周里我开了 100 鸡蛋饼、 200 衣服、 300 袜子、 400 五金、 500 牛肉 饼 5 工单，我把这 5 工单的 BOM当出来 -- 而后相应的填上工单量 -- 再乘法公式算出定额的资料用量 -- 再归并整理一下得 A 定额表（相同的物料能够归并， 比方鸡蛋饼里的面粉发料量和牛肉饼的乞降，最后得出这周我面粉定额总共计该发多

少）。而后我们再把这 5 工单直接当出来（已经发料做账了） --- 归并整理得 B

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本质发料表，最后把 A 定额表 VS B 本质发料表。因为生管手改的部分只会是不行数的物料，假如是可数的物料多发在做账的时候账务会退件生管。 因此在这里我们只需要对照不行数的物料就行， 一对照不行数的物料就知道我们共计多发了多少，下次该冲发或许少发多少， 这样我们就能够知道生管有没有踊跃冲发和管控。

（好吧，作为一个资历尚浅的生管，写到这个部分，老是感觉自己给自

己挖了大坑，在卖自己。。幸亏这里没有我的主管，不然这些馊点子可能就一定得我自己去一一实践了。）

3、各显神通，照功行赏。 ---- 生产中的控制。（隐蔽的石头 2、3）

料一旦发上去，生管就没法管控本质生产中的资料消耗率，但是好像乐大

叔所述， PMC一定要合理的去组合和分派资源，以此求得最大产出。但是这个方 法的运用暗藏了好几个暗涌。假如我们的行业是五金冲压、磨具生产、服饰业、

原材生产等这类简单的生产行业， 那么 PMC是能够去组合和分派的， 但是假如是 需要多次组装加工的公司， 这样就没法操作， 在这里我们需要分开说。 假如是需 要多次组装加工的行业， 那么在 PMC这块我们只好采纳在发料的时候去第一控制 发料量（秋后算账法 --- 发料的源泉控制），在组合分派上就稍显被动。假如是

像五金冲压、磨具生产、服饰业、原材生产等这类简单的生产行业，那么 PMC 在资源分派和组合上就拥有灵巧性。 但同归殊途，为使得物料可充足运用减少余料报废，以此降低本质消耗， 乐大叔的例子很经典。 但是就这个例子我再延长一下。假定今日我们没有袜子的订单， 只有裤子和衣服的？假定做完袜子还有节余料件？假定我上述的石头真的应验了， 那么我们怎么办？这里应该能够采纳这样的做法 1、剩下的料件做袜子 2、剩下的料件做玩具或许是什么？而生产什么需

要 PMC的灵巧策划安排、工程的技术支持、制造的应变、业务的订单支持。关于余料的运用，公司能够按期举办“创意比赛”活动并设置相应的奖赏。让公司职

员都参加进来，只需创意够好有实践性， 那么能够予以奖赏。 最后究竟剩多少料，取决于制造的现场控制。 而节余的料该怎么去安排生产， 这就需要生管的精心安排。安排生产的新成品就需要工程部门的技术支持了， 新产品生产出来， 就需要业务对新品市场开发扩宽业务， 或许考虑能否将玩具当作一种销售或许谈判的增值服务运用到业务战略里。 公司也应该考虑， 能否能够将玩具作为职工福利或许是纪念品来运用等。

我们知道减少消耗的最直接手法就是 -- 最大限度的利用减少节余。 当组合分派后还有一些边角料， 那么我们就需要全力再去做成一个成品卖出去， 除非边角料跟头发丝相同，的确没法重生产成一个东西。

不论您想抠门一点不想发奖金 , 仍是打算鼓舞激发一下制造或许是 PMC、工程，那么请看往下看。

4、三个紧箍咒之挂钩法 ---- 生产中的本质消耗控制。（隐蔽的石头

3）

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在本质生产，最不好抓的就是现场生产的时候消耗率。 但是这个消耗的改动是本质消耗率改动的主要要素之一， 毕竟东西是一线职工在做的， 这取决于一线工人。我建议采纳紧箍咒式的 “挂钩法“来管控这部分的消耗率。 挂钩法就是 --- 依照我们的良品率来挂钩制造对应的年关奖， 以我们的本质工时利用率来挂钩每

月的奖金，以超领后的本质成本差别率来挂钩季度奖或许是奖金。 举个例子说吧： 良品率 =本质缴库良品成品 / 工单数目，假如这个月我的良品率是 95%，那么我就 要减去本月 5%的年关奖。我不会看其他，我就只看良品缴库的数目，制造你可 以自己想方法缴满成品，也能够等着被扣钱。本质工时利用率 =本质工单所耗用 工时 / 工程计划标准工时。假如你的利用率只有 80%，对不起，这个月发薪资的时 候你的奖金就少了 20 块钱。本质成本差别率 =【（工单定额发料总价 +超领发料定额总价） / 工单定额发料总价 -1 】 *100%,假如制造经过超领来填充良品率，则消耗率就会上涨，这样我们就以高出的成本差别率来挂钩季度奖或许是月奖金。

为何会选这 3 个比率，那是因为这三个比率是互相限制的就像连环套相同， 更像三个紧箍咒， 碰一个就会咒语响起让你尝到厉害。 思路以下： 不保持良品率会被扣款（紧箍咒响起），要提高良品率你只有多做良品出来。多做良品要么是你

质量控制的好、 消耗控制的好， 假如你想经过消耗上涨经过超领料等来多领料多投入保持良品率， 那么你的本质成本差别率会上去， 这样你仍旧奖金会被扣 （紧 箍咒响起）。假如你消耗率很低，但是最后实在没有方法只剩下了最后几十 PCS 产品未结，你借口需要换线什么的来拆东墙补西墙， 对不起工时利用率会下去， 你仍是会被扣钱（紧箍咒响起）。要想不扣钱，那就乖乖别动歪心思。设置三个紧 箍咒还有一个想法， 就能否是一下子把制造拍死， 它可能只会遇到单个惩前毖后而不是并罚，这样心理可能易于接受一些也人性化一些 。

5、秤量挂钩法 --- 生产中的控制。

刚才在上边不过简单带过了 PMC的组合和分派，详细奖赏体制并无细说。

在这里我想能够采纳秤量挂钩法来客观评论 PMC的工作绩效，同时也要用秤量法来评论制造的工作绩效， 进而来挂钩二者的奖金。 这里用到两个比率： 本质达成率 =月本质产出 / 月本质出货，月需求达成率 =月本质出货 / 月需求。这里可能大家会疑问，这跟消耗率的运用没相关系吧？本质上这是有极大关系的。 PMC 的原则永久是：先知足订单需求后 FCST，优急缓不急。这样假如一旦 PMC只片面追求组合和搭配， 忽略了这 2 个基来源则， 那么消耗率就算下去了， 但是带来的问题却更大。（比方库存品过多，成本增添等一系列问题）当我们用月需求达成率来评论 PMC绩效时，就会要求 PMC全面综合的考虑，不会造成拆东墙补西墙。PMC的思路应该是这样：如何经过最正确的组合和分派，来达到最大生产产出，满

足优先订单的需求， 同时节余的物料不会好多。 衣服的交期在明日， 袜子的交期在下个月， PMC能够安排先生产衣服。 若是生产有节余的物料， 能够去制作袜子。为了让制造有一个翻身的时机，我们就采纳本质达成率来评论制造的额外业绩

（不可以向来扣钱，不给时机填充损失吧）。举一个例子：本月客户需求 30 件衣 服，下个月需求 600 双袜子 . 产线一天可生产 1 一件衣服，或许是一天生产 20 双袜子。一块布可生产一件衣服和 2 双袜子，一块可生产 40 双袜子。 PMC的合理分派安排是：让大家先生产完 30 件衣服，生产完成后再运用每布的余料集中一同来改机赶制袜子。 假定制造踊跃努力， 在一个月用 30 布产出了 30 件衣服跟 20 双袜子，同时还有一些节余的布料能够赶制 40 双袜子。那么制造本月就超产，

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能够赠予萝卜填充一下紧箍咒带来的损失。 （你可能很好奇， 制造不是一天一件衣服的产出的吗？怎么能够多出来 20 双袜子？偷偷告诉你，制造有许很多多间接人员，它们的上班时间不计入制造的生产工时，因此当成的“人”多了时间不变时。。。你懂的 ~不要说我很贼。。。）我们除了考虑资料的消耗率外，同时其自己包括的工时消耗率（浪费）我们也需要带着去表达。

秤量法关于制造而言是一种弹性的迷惑， 而关于 PMC而言，就得看老板的意思了。你若想抠门一点，那就依照需求达成率刚性要求来付 PMC的奖金 , 假如大方一点，就依如本质达成率和需求达产率软性要求来付 PMC奖金。（刚性要求： 没有达成就会扣钱。软性要求：算是附带分成一种形式。）

6、秤量挂钩法（刚性要求 or 软性要求） ---- 工程环节的源泉控制（隐

藏石头 5）

上一次这里漏写了工程和采买环节可能施加的消耗率影响，昨天专门在修

改这个帖子的时候增补。工程会有多次的 EC改正，改正的容常有是资料用量变 更、代替资料供给商改正、工艺的改正、资料的规格改正。在这里假如是资料用 量改正，这本质上是不会对消耗率有过多的影响， 因为上述我们方案采纳的秋后

算账法是兼备到这点的。 但是假如可能代替资料供给商改正， 每个供给商的质量 不相同，就会对本质生产中的资料消耗率有影响。本质表此刻： A 供给商资料不 良率 1%，B 供给商资料不良率 2%；这样假如用 B 的资料生产，很可能产线生产 同一种机种的资料耗用数会变的比用 A 供给商的多，消耗率增添。假定我们做鸡 蛋饼，从前饼的表层我们不做任何修饰的， 但是此刻我们要求饼的表层绣一朵番 茄汁玫瑰花，其次把从前使用的土鸡蛋改为公鸡蛋。 这里饼的表层绣一朵花为工 艺的改正，改变为公鸡蛋为资料规格的改正。 忽然要求绣一朵玫瑰花， 这样职工 需要去花时间来熟习这个新工序， 而熟习上手这个新工序的中间很可能就会增添 番茄汁的耗用量。从前用土鸡蛋的时候，煎出来的鸡蛋夹在饼里总会剩余出来， 职工也要花时间去去掉剩余的鸡蛋。 此刻换成公鸡蛋， 公鸡蛋煎出的鸡蛋夹在饼 里刚恰好，我们就没有剩余出来的鸡蛋饼余料， 也不用花销额外人力去去掉剩余 鸡蛋。

总结的讲就是：工艺的改正、资料规格的改正，惹起的生产“作业繁琐”程度不一，进而对消耗率产生影响。

为鼓舞或许是强迫要求工程不断改良作业的繁琐程度，多项选择取质量较

好的供给商，以及鼓舞工程对余料的踊跃开发， 因此我建议对工程采纳秤量挂钩法

法 -- 用制造的三大紧箍咒、本质达成率来评论工程的绩效。白话文的意思就是：不论你怎么变，制造的良品率、工时利用率、耗用差别、本质达成率四者指标和未改正从前的这四者指标做对照， 变了此后制造紧箍咒少响起， 那么代表你的确努力了。假如你不努力改良， 变了此后制造的紧箍咒不断的响， 老板没有找你从前制造已经拿刀去工程部了，不怕你不改。

7、秤量挂钩法（刚性要求 or 软性要求） ---- 采买环节的源泉控制（隐

藏石头 6）

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下单给哪个供给商这是采买主导的，而上边我们也已经知道供给商不同

质量会影响消耗率，因此为了使得采买努力去搜寻质量较好且价钱适合的厂商，

那么我们能够采纳秤量挂钩法 -- 挂钩制造的三大紧箍咒。 其次，有的资料供给商 是指定的不可以改正， 但是资料不良率又不低， 那么我们没法去经过改换供给商达 到减少消耗的目的。 那么我建议采纳秤量挂钩法 -- 挂钩制造三大紧箍咒中的资料 差别率。挂钩三大紧箍咒的原理和工程是一致的， 但是挂钩资料差别率做法不同， 这个是软性要求。采买和指定供给商达成协议，每份订单多送几枚样品 or 超出必定比率就需要免费不给等。 若是制造因为品责问题消耗过高， 那么能够找采买索要这些免费品， 进而去拉升紧箍咒的三大比率。 因为是免费品不走账的， 因此制造去索要就不用做账提高不了比率。 你可能会问：这里的话岂不是给制造钻了空子吗？假如你这样问， 那么我想说： 你比我更坏噢。 这些免费品的由来是采买

和供给商谈判的，这些免费品不是购置的，假定供给商多送 50 枚鸡蛋，那么制造本来标准消耗是 100，结果制造消耗过大索要了这赠予的 50 枚鸡蛋，这样制造本质消耗 150 枚鸡蛋，消耗率固然是提高的， 但是公司成本并未提高， 因为公司只肩负了 100 枚鸡蛋的资料成本。 究竟送多少这得看采买本领， 我们不可以一下子把制造摁的没有翻身时机。 再者，有了这个空子制造会多和采买 “联系感情” ，自然你懂的。

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