四大着力点提升员工敬业度

管　理＿　职业发展机会　薪酬、绩效评估、工作环境是企业现阶段提升员工敬业度的四大着力点　四大着力点提升员工敬业度　杨强　翰威特咨询公司对全球４０００家企业的研究表明，员工　的高敬业度加之合适的能力．能够产生更佳的经营结果．　更能提高企业可持续发展的竞争优势。同时．相关研究结　高效的员工，满意不是企业追求的最终目标，满意的员工可　能只是中等，并不非常出色。为了鼓励员工改变现状　向前　进”．企业甚至需要一定程度上的　员工的不满　。员工满　果也显示　如果一家企业敬业员工所占的比例低于４０％．　公司经营绩效可能开始恶化。由此可见提升员工敬业度对　提高企业的绩效是多么重要。　那么　什么是员工敬业度７要提升员工敬业度，企　业需要在哪些方面重点关注并着手改进７本文将结合翰威　意度只是～种浅意识的表述和满足．而员工敬业度的高低是　从更深层次反映员工对企业规章制度　领导者管理水平、人　员关系、工作环境等因素的接受程度并反映到实际工作行动　中的一种表现　是员工意识与行动的综合。　那么．如何提升员工的敬业度呢？根据翰威特２００７　年中国最佳雇主研究成果显示，在驱动中国员工敬业的２３　个因素中，排在前三位的依次为：职业发展机会、薪酬、　特，韬睿等咨询公司关于员工敬业度的研究案例及数据予　以说明。　豳　“员工敬业度”的内涵　圈　绩效评估，见下页图示。这表明．在企业获得职业发展机　会、享有公平一致的薪酬标准、基于绩效获得激励　对大　多数中国员工而言是非常重要的　同时．企业内部的工作　环境也不可轻视。因此，笔者认为　这四个因素可以作为　所谓　员工敬业度”就是员工对企业在情感和智慧上　投入或承诺的程度。根据翰威特对敬业度的解释．员工敬　业度衡量的是员工乐意宣传公司（Ｓａｙ）、留在公司（Ｓｔａｙ）　企业现阶段提升员工敬业度的四大着力点，并综合关注其　他因素，通过员工敬业度的提升来改善企业的经营绩效。　和努力为公司服务（Ｓｔ　ｒＩ　Ｖｅ）的程度　也就是员工对工作的　忠诚度，对岗位的热爱程度　对工作的献身精神。　关于员工敬业度的多项研究表明，当员工以高度的积　隰　一如何提升员工敬业度　、黼霪豳　极性参与到他们认为正确的行为中．并且清晰地知道自己　的工作是如何影响企业的目标达成时，其成果是显而易见　的：员工会更长远地看问题．因为他们觉得这对企业和个　描绘清晰的职业发展路径　清晰的职业发展路径，能帮助员工寻找自身的职业　发展目标。它解决了员工”从哪来　”到哪去”的困　人都有利。相反．当员工的敬业度不高，并且感到企业的　目标与自己无关时　会表现出较差的职业道德、高离职率　和病假率、低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的　行为。　惑，目的是帮助员工寻找归属感和方向感。试想：如果员　工在企业找不到自己的职业发展目标　迟早会　孔雀东南　飞　。只有职业发展路径清晰，员工的工作才能更有计划　性和针对性　在描绘职业发展路径时　企业必须考虑到员工的横　同时，正确认识员工敬业度．我们必须将其与满意度　区分开来。翰威特的一项研究结果表明：员工的满意度与企　业经营结果之间呈现较小的关联性，即满意的员工不一定是　纵览天下资讯　尽在科印网ＷＷＷ　ｋｅｙｉｎ　ｃｎ　向轮岗和纵向晋升两种通道。企业需要就员工横向和向　上的发展以及如何实现他们的职业目标进行诚实　清晰　Ｃ　　…Ｃ　３　Ｃ　　ｕ、√　２００９／２印刷经理人ｆＪ＾ｊＪ０　ｌ：工＾土／＼　４７　０　３　…　…管　理　和规范化的沟通。这样做，不仅是为　了统　员工个人发展目标与企业实　际，更是为了给员工及时的帮助，告　人员　・工作　・同事　客户　经理　影响力　・・资源　成就感　工作任务　工作流程　・诉他在现阶段，应该怎样朝下一个　・高层领导　职业发展目标努力７需要哪些知识和　技能来促进个人发展７上级给予适当　的锻炼机会是可行的，有助于激发员　工的潜能。　当然，职业发展路径只是向员　工提供了职业发展的蓝图　企业还需　公司管理　・薪酮　・工资　福利　认可　机遇　・・职业理想　・・职业发展机会　学习与发展　・品牌一致性　公司信誉　客户导向　多元化　活质量　要建立一套科学的晋升标准和制度，　・以确保职业晋升标准的合理性及晋升　程序、结果的公平　公正性。　・工作／生活平衡　工作环境　・・绩效评估　政策与实践　除了为员工描绘清晰的职业发展　路径，企业也应该为员工提供必要的　发展机会。企业要相信员工　放手让　员工去做有挑战性的工作。毕竟有挑　战性的工作能够激发员工的潜能，也　让员工有机会发挥自己的特长．这对　员工而言本身就是一种激励。在获得　・驱动员工敬业的２５个因素　工尤其是那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工理解，公　司在目前的阶段为什么选择这样的薪酬策略，引导员工以主人翁的意识来看待　敏感的薪酬问题。员工只有在理解公司的薪酬策略的前提下理性接受自己的薪　酬，才能更多地站在公司的立场考虑问题。　其次．薪酬必须在职位价值评估的基础上保障对内公平性。研究数据表　明，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题　更为严重。我们必须相信，员工对薪酬增长的需求从来就不会缓和，也就是　说，在企业发展的每个阶段总会有员工对目前的薪酬不满意。但是　不患寡而　患不均　，员工不仅对自己拿到手的薪酬金额敏感，还关注对薪酬标准界定的　程序公平。无论企业是否实行保密工资，员工总会拿自己的工资和周围的人　比、和行业内其他企业的员工比　和本地区的平均工资比……因此　内部公平　定成绩后　员工因为受到充分的信　任和鼓励　会更加珍惜自己所从事的　工作．对工作和企业将形成强烈的承　诺感和归属感。　二、建立公平、一致的薪酬标准　根据翰威特２００７年中国最佳雇主　研究结果显示．就算是最佳雇主也为　薪酬问题发愁，他们的员工只有５７％　对薪酬感到满意。正所谓羊羹虽美，　众口难调　任何一套薪酬体系都不可　性问题的关键在于：职位价值评估的问题。从企业价值链的角度来讲，对基于　价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决．会极大地影　响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用将会受到极大的　削弱。如果职位价值的大小不进行清楚的界定，就会造成评价不公、分配不公　等一系列问题，严重影响员工士气和组织的凝聚力　从而造成公司关键人才的　流失。　再次　薪酬应该　与时俱进”。企业的薪酬制度及薪酬标准不可能是一成　能做到尽善尽美　让所有人都满意。　但是，建立公平　一致的薪酬标准来　减少员工的不满意　确是有效的解决　办法。　那么，如何建立公平、一致的薪　酬标准呢７笔者认为．大致可以从以　下三个方面着手。　不变的。不断增长的全球经济，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主　要特征。在这样的竞争形势下企业要想保持永续经营的竞争优势　必须在适当　的时期对薪酬实施变革　让薪酬　与时俱进”是对员工价值的回报　传递的是　员工与公司一起成长”的信息。薪酬　与时俱进”有利于　笼络人心　．保　留住企业变革式发展需要的核心人才。　首先　企业的薪酬策略应与企　业发展战略及发展阶段保持一致。领　先、跟随、滞后的薪酬策略　分别适　应于企业的不同阶段和不同类型，并　与企业的发展战略紧密关联。企业必　须向员工进行积极的宣导，务必让员　、三、推行公平、公正的绩效考核　如今．绩效考核对于中国企业早已不再是什么新鲜的概念，３６０度评估、　ＫＰｌＢＳＣ、ＥＶＡ等先进的考核工具在国内企业中也得到了不同程度的研究和运　用。但是如何在企业内部建立起有效的绩效考核体系，曾经被评为困扰中国企　４８　２００９／２　口届ｌ经理人　ｃ　ｆ—－，　０　科印传媒四刊杂志，火热征订中　订阅热线：０１Ｏ一８８２７５７０３／０５　管　业的十大治理难题之首。调查表明，只有不到５％的经理　人与员工对其企业现有的绩效考核体系感到非常满足，可　见其实施难度之大。同时．绩效考核是否公平、公正地实　因此　在绩效目标设定时，最理想的情形是让员工参　与到个人目标的分解过程。这样做有利于员工与部门主管　进行顺畅及时的双向沟通　部门主管也可以借此机会指导　员工认识个人目标在公司整体规２１』中的位置．明白自己未　来的发展方向。如此一来　员工就会产生强烈的责任感，　施７绩效考核对员工的绩效是否进行了客观公正的评价７　这些问题的存在也成为影响员工敬业度的重要因素。因　此　企业必须推行公平、公正的绩效考核来促进员工敬业　度提升。　并能更长远地看问题。如果员工未能参与到绩效考核指标　的设定过程．部门主管也应及时与员工沟通，让其知晓个　推行公平公正的绩效考核不仅仅是为了给予员工客　观公正的评价，从而保障其基本利益，更重要的是在企　人的绩效指标，明确组织对自己的期望，如果员工对绩效　目标有异议．也可以及时沟通解决，让员工在工作中找到　方向感和工作的重心。　２　关于考核体系（如何考核）。企业需要建立起成　文的绩效考核制度　并及时向管理层和员工进行宣导　要　让员工清楚考核的流程及对过程或结果有异议时如何申诉　业内部营造一种健康的考核文化。考核不仅仅是区分出　三六九等，而是通过考核帮助员工发现工作中的不足，　以便员工有针对性地改进，通过提升自身绩效促进组织　绩效的提升。　但是　企业在实施绩效考核的过程中　往往过于　关注绩效结果的运用，导致员工对绩效结果过于敏感，　认为考核就是上级淘汰或惩罚员工的手段，做得好的和　等等；考核的环节要尽量精简　不能设计得过于复杂　应　便于员工理解　要确保过程及结果公开，消除员工对考核　的神秘感。　３　关于激励体系（如何应用）。绩效考核结果的差　做得差的在结果上体现得不明显或者考核的负激励大于　正激励。有的企业过于关注考核工具的选择，而忽略企　异性对应不一样的人事决策是员工在乎绩效考核结果公平　与否的最主要原因，无论是晋级、调薪．公费旅游还是调　业的实际情况，比如一个小规模的企业在发展初期就选　择ＥＶＡ这样复杂的工具显然是没有必要的。也有的企业　在绩效目标的设定上缺乏科学的分解，分解出来的指标　岗、辞退，都和利益直接相关。而一旦涉及到利益，大家　都会　情不自禁　地变得异常敏感。因此，企业需要引导　也缺乏与员工的沟通．导致员工对考核　ｌ尤惧参半　这都是非常错误的。我们必须认识到：绩效考核工具本　身其实无所谓优与劣　关键是要贴合企业的实际　量身　定做　并加以正确的实施，我们不仅要关注考核的结　员工正确认识绩效考核：考核不是目的　考核也不是单纯　地为了奖励或惩罚。考核是对员工阶段性绩效的及时总结　和评估，奖励也好　惩罚也罢．这只是一种激励的手段，　最重要的是帮助员工分析问题并寻求改善的措施。考核的　最终目的是通过员工的成长来促进企业绩效的提升．实现　企业的持续发展。　果．更要对考核的内容及考核的过程予以重视；最重要　的．考核的结果决非最终的目的，绩效考核的最高境界　是促进企业的经营绩效提升。唯有如此，绩效考核才能　四、营造和谐的整体工作环境　我们发现很多求职者对企业所在的地理位置比较关注。　但这只是对新员工而言，对已经在企业工作的　老员工　这　个因素就不是那么的凸显。相对企业的地理位置，员工往往　取得应有的功效　才算是真正的成功。　套完整的绩效考核体系主要包括三个有机组成部　分　分别是：目标体系（也叫指标体系）、考核体系、激　励体系。其中，目标体系解决的是　考核什么　考核体　更加在意企业的内部软环境　包括和谐的同事关系、平易近　人的上级　合理的工作量度和难度、企业给予的人性化关怀　等等。因此，企业通过建设和谐团队、给予员工适当的人性　系解决的是　如何考核”．激励体系则解决的是　如何奖　励和惩罚　。因此．在推行绩效考核时，需要同时关注以　下三个方面。　化关怀是可以增强员工的归属感　从而促使员工更加敬业地　投入工作、创造高绩效的。　总而言之．影响员工敬业度的因素除了职业发展、　１　关于绩效指标体系（考核什么）。目标体系的　难点是如何将公司的战略目标合理有效地层层分解至部　门／岗位。曾经听说过这样一个观点　不管企业给员　薪酬、绩效考核和企业内部工作环境这四个因素　还和　企业信誉、企业管理水平等因素有关．但即使是最佳雇　主也不可能在这些方面都做到尽善尽美。不过．企业可　以重点着力于以上四个方面　相信能够有效驱动员工敬　业度的提升。　（本文作者任职于虎彩集团有限公司）　工分解什么样的目标，只要员工认为有意义，在考核结　果兑现时没有异议就可以了。　该观点虽然不一定完全　正确，但细细品味，仍然觉得有几分道理。其中的关键　词就是：　员工认为有意义　和”员工没有异议　．反　映出的就是沟通的问题。　纵览天下奄毋　尽在科印网ＷＷＷ　ｋｅｙｉｎ．ｃｎ　Ｃ　…　…Ｃ　Ｃ　　…Ｃ　Ｃ　３　Ｃ　、　、　２００９／２印刷经理人／　ＩＪ　‘ｕ　Ｊ：工Ｊ±／＼　４９