9如何锻造企业成长的坚固基石——集团业务管控与公司治理

当前在中央清理地方平台的大背景下，原本只有融资职能或着建设职能的平台公司无法顺应市场化运作的新要求，势必被清算或合并，真正符合市场化要求、能够生存下来的平台公司必然是多业并举的大型集团公司。然而，这种简单靠政令维系在一起的大型集团，更多的只是为了达到财务均衡而进行的财务报表上的合并，在公司治理、业务布局等运作管控方面并未实现真有机正融：具体业务各自为政，管理上依然受压制于行政的直线干预，未能充分发掘规模优势甚至存在内部竞争„„

平台公司要想走出这种困局、挖掘自身更大潜能进而谋求长远发展，必须在集团管控和治理方面，深入做好以下三个方面的基础工作：

一、基于母合优势重构业务体系。平台公司一般都由融资型业务或建设型业务扩充发展而来，在特定的发展阶段，为了应对融资的需求，往往在行政政策的主导下，通过不断的城市资产注入和运营类业务合并实现了规模化和盈亏均衡；这些与城市建设经营相关的业务和资产在并入到平台内之前，往往已经具有一定的管理体系和方法，而且后并入的业务多是为了补充原有业务在资本或盈利方面的不足，业务部门之间往往只是简单的堆砌叠加，随着规模的不断扩大，不同业务部门各自为政、组织松散、闭门发展，协同效应和规模效应未得到应有的重视和挖掘，平台效率越来越低……

为应对这一形势，平台公司应当在明确“城市经营”这一清晰战略的举出上，借规模效应对外获得更多的政策和资源上的倾斜，并全力打造城市建设经营的统筹战略规划和引导能力。在此基础之上，围绕战略和平台规模、协同优势对业务进行遴选和重新布局，将业务的成功要素和发展机遇与平台优势进行匹配，优先选择和发展契合度高的核心业务、摒弃契合度低的异质业务和陷阱业务。通过集团内同类业务的整合以实现规模效应，进而在融资、成本等方面发挥平台优势；另外，通过集团内部的产业上下游业务间的协同和对接，可以实现业务效益最大程度的内部留存。

重庆城投通过整合旗下众多的区域污水处理项目，打包运作发行债券，取得良好成效，解决了这些分散小项目的融资难问题；华夏幸福集团通过基建业务，为集团的商品房开发提供了低成本的土地资源，反过来房地产项目的资金快速回流，又为基建提供了后续的资金支持，在集团内部真正实现了业务间的协同发展。

二、根据业务定位确定管控模式。平台公司多为地方国资委全资持有或控股，平台在组建的过程中，不同的业务分一次或多次注入平台公司进而在财务上合并财务报表。平台总公司大多是在财务上的统筹管控，而在总部的整体管控和规划能力方面大多没有实质性的提升和改变；不同业务原有的行政主导的直线管控模式在平台公司集团化管控的背景下变得低效，也难以从平台公司总部获得有效的战略规划指引和相关资源的统筹支持。

集团公司的业务管控模式主要有三种：财务管控、战略管控以及营运管控，这三种管控在管理的深度和难度上逐步加大，集团公司往往针对具体情况对这三种模式综合使用，以期达到最佳效果。财务管控模式主要是以财务目标作为对不同业务部门的管理和考核依据，在业务发展方向和具体运作上采取放权的管理方式，这种模式下，总部对具体业务部门的管控是比较弱的，难以发挥出集团公司的规模效应，目前国内快速发展起来的平台公司大多以财务管控为主；在战略管控模式下，集团总部会对下属业务的发展进行统一规划，进行方向性的指导，但是也不会干预到具体操作，青岛城投在城市旅游发展业务板块主要是通过战略管控来运作的，集团在政府的引导下做好项目战略规划，但具体的操作有下属旅游产业部门全权操作；而在运营管控模式下，总部会设有相应的职能部门负责与业务部门的日常运营进行对接，全方位控制业务的发展，张江高科在园区业务板块即采用运营管控的模式，参与到园区的规划、建设、运营及服务整个链条，发展了独特的竞争能力。平台公司需综合运用以上三种集团管控模式，对旗下基建、融资、经营、服务等具体业务进行分析，根据各项业务的定位、业务相关性以及发展阶段选择合适的管控模式，从而更好地促进各项业务的良性发展。

三、围绕平台战略搭建组织架构。对于当前政策下的平台公司，势必要迎接市场化的转变和新型城镇化的机遇，逐步转变过去政令执行者的角色进而成为合格的城市经营者，围绕这一战略变化，原有的以基础建设为主的职能必然要往融资+建设+运营的全产业链均衡职能模式发展，原有组织架构设置难以满足市场化城市运营及融资运作等新的组织职能需求，相应的组织架构调整也迫在眉睫。

首先，基于平台公司角色定位的转换，市场化的城市运营要以效益为先导，平台公司必须改变过去行政决策对平台公司业务行为的干预，突出董事会在平台公司治理中的核心地位，政府对具体业务的干预和指导也应当以董事会为切入点，而不能直接与具体业务对接。这样既能避免一味执行政令的盲目性，又能充分调动平台公司内部管理的积极性，从而真正搭建起以平台总部为核心的组织决策框架。

其次，市场化的运作方式给平台公司在战略规划和融资等职能方面带来新的挑战，单个分散的业务部门项目战略规划能力差、融资难度越来越大„„平台公司应抓住机遇，建立总部战略规划、财务融资等相关核心职能架构，进而统筹解决不同业务部门的相应需求，发挥集团化公司的协同优势，更好的解决融资和人才问题。华夏幸福通过集团总部统领各项目及业务战略规划和招商的职能，建立起了出色的总部战略规划和招商职能部门，解决了分散的业务项目在项目战略定位和招商上的短板，并以此为依托建立起了集团的核心竞争能力。

再次，原本政令主导的平台公司在人才引进和考核激励方面有极大的局限，尤其是核心职能岗位方面，市场化运作必然要求平台公司建立起科学规范的人才考核任用和激励培养制度。借助“胜任能力模型”，平台公司能够对员工的知识、能力和性格特征进行准确测评，进而与不同岗位需求进行匹配，为员工的培养和任用提供合理指导；在此测评基础上，平台公司通过建立“岗位人才池”，可以为业务的关键岗位积极储备并培养相关人才，进而解决人才上的窘境；通过打造市场化的薪酬激励体系，解决过去国有背景下平台公司人员激励不到位的问题，才能真正将人才留在平台公司内。

在市场化的浪潮下，平台公司想要突破困境进而取得新的发展，必须先从集团公司内部做起，审时度势的变革集团管控，抓住机遇重新规划自身业务布局、充分发挥集团的协同优势，优化不同业务的管控模式、促进多业务起头并进发展，围绕发展战略搭建架构、为平台发展提供充足动力，从而锻造企业成长的坚固基石。