库存——有效管理是企业供应链管理的关键
库存——有效管理是企业供应链管理的关键
如今企业对库存管理越来越重视。因为库存资产在总资产额中所占比率相当可观，降低库存是实质性地减少流动资金需求的最快方式之一。库存周转把资产转变为利润，库存周转越快，收益率越好。诸如资产回报率以及其它一些资金使用效率方面的评价越来越普遍地影响着企业。实际上，对管理者的奖励往往更多地根据资金使用的效率来定。
能否更快地对顾客需求变化作出反应也同样影响着流动资金的使用效率。随着订货周期时间的缩短，众多的企业正面临着挑战。在过去，商品挤满了仓库。这些老方法不仅占压了流动资金，也是导致提前期延长和不稳定的重要因素，还增加了总成本。
由于占用流动资金，削减库存的压力逐渐增加。对于管理者来说，不仅仅要更有效地使用有限的资金，还要提高花费在其它业务方面的闲散资金的回报率。例如，减少存货能够提供必要的资金用于新产品开发、促销与销售、现代化、业务流程重组、改进供应链管理以及其它事情。
有时，库存积压导致大量的库存在销售前就变得过时。更糟糕的是，库存过多也是某种信号，说明存在严重的和低效的业务流程问题，很可能深深根植于组织中。这些流程问题包括：低效率的销售与作业计划，预测水平低，产品介绍不当，计划繁琐，低效的产品排程，低品质，瓶颈，周期时间长，产品与流程问题，成本高，绩效标准不符等等。例如，在安排供应上，有时要提前几个月利用低水平的销售预测。当真正的顾客需求没有被预测到的时候，正如经常发生的，库存很快积压。计划人员习惯于保持更多的安全库存。站在计划人员的角度，堆放的过多库存并不是个大问题。而且，库存自身要进行周转，更多地
影响到现金流、利润和服务问题。因此，必须找到更好的解决方法。
不过，说起来容易做起来难。即使许多管理者认识到了库存管理的重要性，但往往由于诸多因素或局限性，不知从何下手或者不得要领。库存管理物流管理甚至供应链管理的难题之一，没有人知道怎样更好地解决它，不能没有库存，但库存又不能过多。而且，当你处于不同的角度，对库存的观点也存在差别。销售部门希望顾客百分之百的满意并确定手头总有库存来满足每张订单；财务部门希望保持较低的库存，腾出资金用于其它需要。假如销售模式、供应商提前期和生产批量发生变化，库存就会发生异动。当销售迅速增长时，库存也许不再像销售缓慢时那样留意，对库存的担忧由于销量上升而缓解，库存在仓库堆积，库存开始增加。
许多管理者承认，高额库存是一巨大的现金黑洞，为了收入与利润的增长，有必要将其堵住，减少资金占压。那么，怎样实现呢？首先，最好的方法是预先从库存中获得资金投入到一个新供应链体系中。那种认为实质性的减少库存只能通过业务流程的根本性变革才能实现的想法容易被人误解。事实上，较小的流程变革，加上对适当的流程与体系的更好利用，将很快实现20%以上的库存减少。如果结合相应的分析技术、计划机构的加强、真实信息的反馈和有效的决策支持，这是可能的。计划人员能够直接找出那些关键的引起库存减少的因素。
一旦库存下降，可从根本上使资金用在供应链再造的重要工作中。而实现整个供应链的平滑化，有能减少存货，释放更多的资金，进而改善服务，压缩周期，降低成本，增加利润率。顾客与供应商通过电子供应链连接，增进了沟通，缩短了周期时间，降低了成本。例如，电子供应链使供应商了解信息，知道何时顾客将用完他们供应的物品，并自动地收到计划与进度信息。这种供应链的合理化能够为供应商在成本和服务方面带来重要的竞争优势。
提供高水平的顾客服务和增加利润是企业的重要目标。为了把多余的库存降到最低并增强顾客反应力，正积极地实现其作业的灵活性，来更快地对变化的顾客需求作出反应。今天，提供给其顾客的价值要比仅仅最低的总价更重要。价值包括缩短提前期、高品质的物料、准时交货、出色的顾客服务与合理的价格。
即使库存经常处于分析与控制中，但在降低库存方面仍大有潜力可挖。很多企业习惯保持太多的库存。虽然经常进行有意识的减少存货的努力，可往往只是暂时的成效。对多数企业来说，不断降低库存是容易做到的，也许6个月，甚至只需3个月就能减少20%，这不需要较大的流程变革或大量昂贵的软件。这种方式的主要利益是，当你开始付诸实施后，可以腾出更多的资金用来改善企业的供应链管理和现金流动状况。
如何用“定单”控制库存？
如何用“定单”控制库存？ --> 库存问题，显然不只是仓库管理问题，也不仅仅是生产问题。当我们以系统思考的方式进行审视时会发现：其实如何让离仓库最“远”的营销部门提高定单准确率，才是根本。
库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。而库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。
而且在订货常用的按订单生产的方式下，为何会出现订单生产和市场需求之间出现滞后和间断现象（订单失真）主要有一下几个方面：第一，市场变化导致的定单失真。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理掉。如果在业绩较好的时候就等于未雨绸缪，如果加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场形势转变为供大
于求，企业的高额库存就会像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存是这方面的一个真实写照。
第二，以销定产导致的定单失真。大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的现象就更明显了。因为定单是由分公司的销售人员提报的，而定单的准确率又是确保零库存的一个关键因素。
从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，但销售内勤不会，也不可能将定单填报准确。同时，分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少。
从客观方面分析，产品的周期越来越短，同时市场的变化越来越快。由下定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按定单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品。试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划，怎么可能不形成库存呢？
第三，职能部门之间的壁垒导致的定单失真。彼得·圣吉在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的。客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致的。
生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍然是以产量为主的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系。而同样的，采购部门与生产部门也没有形成咬合关系。导致销售人员下达定单后，或者定单满足的周期过长，或者不能很好地得到满足。长期下去，导致各部门人员对定单的重视程度不断下降，进而将定单视为一项应付性的工作，即使销售人员所提报的定单是准确的，也得不到满足，定单依然失真。
如何提高定单准确率
从对定单不准确的原因分析方面来看，对由于市场环境变化而导致的这种库存状况，企业基本上达到共识：目前按定单生产是企业必然的选择。而在按定单生产的状况下，定单应该由各分公司销售人员提报。因此，提高定单准确率所要解决的核心问题，是如何建立一套对分公司销售人员提报定单的准确性进行考核的激励机制，以及建立一套机制使得定单在各个部门传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这两点，可以采取的措施如下：
第一，用资源存折法，对分中心经理提报定单进行考核激励。激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与控制的“利润中心”，才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。
为了完成一定的工作，处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出。因此，我们可以将资产负债表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格，称之为“资源存折”：收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，
年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩，然后该员工可以按照一定的比例进行提成。按照这种思路，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除所得税，就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。
在上述方法下，库存费用被单独列支出来，销售人员为了得到更高的利润，就要提高定单的准确性。如果因为定单不准确而带来的高库存，销售人员是要付出高额代价的。因此，销售人员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销售人员的定单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按定单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。
从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。
第二，使用市场链机制，确保定单得到及时有效的满足。市场链机制的原理是：打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定
单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。结合资源存折法，生产部门的各个岗位也是利润中心，其收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
同时，市场链机制还可以起到过程管理的作用，例如：起初，从销售人员下定单到定单的满足可能需要一个月的时间，生产部门完成定单的及时性也是其收入高低的一个重要因素。为了提高收入，生产部门会尽快满足定单，采购部门也会尽快满足生产部门的需求，从而使定单从下达到满足的时间逐渐缩短，进而使各自岗位的利润得到提高。
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